 |
ВАША КОРЗИНА: Количество товаров - 0 Сумма - 0 руб.торгуем в рублях |
|
ВАША КОРЗИНА: Количество товаров - 0 Сумма - 0 руб.торгуем в рублях |
|
Супер Экономичное Экономпанели Экономпанели E1224, Е1218 Мебель из экономпанелей Крючки для экономпанелей (хром и цинк) Навесные эл-ты (пластик) Короба накопители для экономпанелей Вставки к экономпанелям Полки из ДСП и стекла Вешала и Стойки Плечики Торговая мебель ПРИЛАВКИ ВИТРИНЫ РАСПРОДАЖА! ВЕСЕЛАЯ ЗАТЕЯ (оборудование) Тумбы-Накопители Зеркала напольные Примерочные кабины Банкетки Корзины для распродаж Манекены Настенные кронштейны Панели-сетки Сборн. системы Joker Uno Сборная торговая система CANALINA Сборная система Solo РАСПРОДАЖА ДЛЯ БАРА КАФЕ РЕСТОРАНА ДЛЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КУХНИ Оборудование для торговли |
Продавцы атмосферы C ростом числа торговых точек конкуренция в розничной торговле становится все более серьезной. Магазины расталкивают друг друга локтями, конкурируя при помощи ассортимента и цен. Однако, по мнению экспертов, уже сегодня делать это очень сложно - покупатели все чаще ходят за покупками в те магазины, где им предлагают не только товар, но и определенную атмосферу. Поэтому конкуренция в розничной торговле смещается в область обслуживающего персонала.Исходя из этого, компании все больше средств вкладывают в обучение персонала, внедряют стандарты работы с покупателями, разрабатывают фирменный стиль обслуживания и т. д. Однако в этом нет большого смысла, если отсутствует инструмент контроля над этим процессом. Ведь на практике зачастую можно видеть ситуацию: пока руководитель следит за сотрудниками - все в порядке, стоит только ему отвернуться - как о стандартах тот час забывают. О том, что делать в такой ситуации и как заставить продавцов улыбаться каждому покупателю, - в эксклюзивном интервью "ЗР" рассказал Дмитрий ЛЕВИЦКИЙ - тренер, консультант, автор обучающей программы "Менеджмент магазина", партнер компании SERVICEMAN (Москва). - Дмитрий, что бы вы порекомендовали делать владельцам бизнеса, чтобы выйти из данной ситуации без потерь? - Для решения этой проблемы в США около 30 лет назад стали появляться первые агентства, оказывающие услуги Mystery Shopping. Суть их работы заключается в том, что специально обученные люди посещают розничные точки продаж под видом обычных покупателей. Персонал не знает, кто будет осуществлять проверки и когда это произойдет. Таким образом, в "лист наблюдений" попадает объективная картина соответствия магазина стандартам. В конце месяца общий отчет по результатам проверок оказывается на столе руководителя. Статистические данные без эмоций, не глядя на чины, регалии и обстоятельства, сообщают о том, насколько каждый из магазинов сети соответствует требованиям к обслуживанию покупателей. Если по результатам 5 проверок в текущем месяце лучший магазин сети демонстрирует выполнение стандартов на 90%, а худший - на 30%, какие могут быть причины, кроме плохой работы директора?! Кроме этого, результаты скрытых проверок можно связать с мотивацией персонала магазина, иными словами, реально управлять качеством обслуживания покупателей. Процедура mystery shopping полностью подтвердила свою эффективность в процессе управления качеством сервиса. Недаром в США только в прошлом году магазины и банки, автозаправки и поликлиники, авиакомпании и гостиницы инвестировали в проекты скрытых проверок около $1 млрд. На российской почве этот опыт тоже постепенно приживается, причем не только в Москве, но и в других регионах. - Если обобщить ваш опыт работы с розницей, можно ли сказать, что для всех торговых сетей характерны одни и те же проблемы или каждый случай индивидуален? - Мы работаем со многими розничными сетями и порой диву даемся, насколько одинаковые ситуации приходится встречать. Типичные жалобы менеджеров на сотрудников "первой линии" чаще всего объясняются типичными же проблемами в руководстве магазинами. Так, проблема номер один - это "безответственный менеджер". Речь не о личностных качествах сотрудников, а о том, что система работы крупных розничных сетей как бы размывает ответственность руководителей магазинов. Есть служба персонала, которая отвечает за подбор; учебный центр - за подготовку "бойцов"; коммерческий отдел - за ассортимент; реклама - за узнаваемость магазина и т. д. В итоге, когда магазин не выполняет план продаж, у директора всегда есть целый ряд причин: неукомплектованность штата, плохой товар, мало рекламы... За что же отвечает менеджер? Получается, что ни за что! И план продаж от него тоже практически не зависит. Руководство розничной сети должно понимать, что магазин - центр прибыли и все остальные подразделения лишь вспомогательные. Директор отвечает за план продаж, а значит, у него должны быть право "последнего слова" и в вопросе подбора и обучения продавцов, и в вопросах рекламы, и в вопросах ассортимента. Только тогда можно говорить, что за план продаж отвечает он. Проблема номер два - это качественный сервис. Парадокс заключается в том, что очень часто "большие начальники" понимают, что обслуживание в магазинах находится не на том уровне, на каком хотелось бы. Но ни один из менеджеров компании не удосужился грамотно сформулировать требования к работе обслуживающего персонала. Проблема номер три - "чем занят наш директор?". По статистике работы российской розницы, около 80% времени менеджеров занимает решение операционных задач. Только 20% остается на работу с покупателями и линейным персоналом. Для того чтобы качество обслуживания повышалось, а продажи росли, менеджеру необходимо уделять этим вопросам гораздо больше времени. Как показывает опыт западных стран, статистика может быть кардинально противоположной. В ведущих розничных компаниях линейные менеджеры 50% времени проводят в общении с клиентами и 30% - обучая персонал и контролируя его работу. Лишь 20% уходит на взаимодействие с другими подразделениями, работу с документами и прочую рутину. Представьте себе, что во время футбольного матча тренер не находится рядом с кромкой поля, а занимается тем, что, сидя в офисе, заказывает новую форму, пишет отчеты или ведет переговоры об аренде футбольного поля. Такого не встретишь. Однако большинство "розничных команд" играют именно так. - По вашему мнению, нужно ли создавать в магазинах "особую" атмосферу или все сети должны работать по единым стандартам? - Если в разных магазинах продаются схожие или одни и те же товары по практически одинаковым ценам (а такая ситуация в рознице вполне типична), покупатель волей-неволей начинает сравнивать процесс совершения покупки в разных торговых точках. В этом и ответ на ваш вопрос. Мы должны научиться "продавать" положительные эмоции покупателям, а не только свертки и коробки с товаром. Что или кто может вызвать у покупателя положительные эмоции? Общее впечатление от пребывания в магазине складывается из тысячи мелочей, которые в купе создают определенную атмосферу магазина. Обслуживание может быть веселое и энергичное, а может быть быстрое и профессиональное или даже размеренное и фундаментальное, все зависит от того, чем и как торгует магазин. Если в магазине подарков вы можете представить процесс обслуживания веселым и интересным, то в аптеке он будет скорее аккуратным и внимательным. А проводниками этой атмосферы в первую очередь должны служить сотрудники во главе с его директором, никакой внешний антураж этого не заменит. Например, в сети современных магазинов спортивных товаров, работающих под маркой всемирно известного бренда, в самом центре торговых залов устанавливают большие мониторы. На экранах чередуются кадры, демонстрирующие лихих серфингистов, людей, прыгающих с парашютом, или покорителей горных лыж. Энергичная музыка, современное оборудование, "бегущие" манекены - все это создает впечатление "драйва" и безудержной энергии. Однако стоит убрать взгляд с мониторов и оглядеться, как это ощущение сразу улетучивается. Продавцы, находящиеся в торговом зале, являют собой полную противоположность тому, что происходит на экранах. Блуждая по залу в расслабленном состоянии и поддерживая вялые разговоры с покупателями, они превращают весь магазин в "сонное царство". Желаемая атмосфера "энергии бренда" не сходит с экранов мониторов в торговый зал, потому что обслуживающий персонал не прилагает усилий для того, чтобы это произошло. Они, конечно, одеты в современную спортивную одежду и на ногах у них ультрамодные кроссовки, но если уж они и напоминают спортсменов, то разве что тех, которые только что преодолели марафонскую дистанцию. - Для того, чтобы продавец стал проводником корпоративного стиля, чтобы он выдерживал стандарты обслуживания, заданные в магазине, его нужно не только обучить, но и мотивировать. Мотивация линейного персонала - одно из самых больных мест в работе менеджеров розничной торговли. Наши занятия с директорами магазинов мы часто начинаем с вопроса: "Что больше всего раздражает вас в работе ваших сотрудников?". И знаете, какие ответы популярнее всего? "Нет желания работать с клиентом, отсутствие блеска в глазах, не работают, а отбывают рабочее время". Люди редко приходят работать в розничную торговлю, потому что сами внутренне мотивированы на то, чтобы делать каждого входящего в магазин счастливым. В этом и задача менеджера - сделать так, чтобы сотрудникам было интересно приходить на работу и оказывать покупателям великолепный сервис. - Процесс продажи товара - это ведь не только обслуживание на кассе, это все время, которое клиент проводит в магазине. Открывая дверь в магазин, что мы чаще всего видим? Охранника-"терминатора", сидящего у входа. Настроить на удачную покупку такое зрелище вряд ли способно. Так что на атмосферу в магазине влияют не только продавцы, но и весь остальной персонал. Значит, и его тоже нужно мотивировать. У меня был интересный опыт: мы проводили тренинг для сотрудников службы безопасности одной торговой сети - тех самых охранников. Представьте себе картину: сидят 15 мужиков, все - бывшие военные, и слушают тренинг по улучшению качества обслуживания. Я начинаю рассказ про то, что магазин - это шоу-бизнес, обслуживание должно быть веселым и радовать клиента, - охранники вообще не реагируют, сидят с каменными лицами и иногда вяло кивают. В перерыве один из участников тренинга подошел ко мне и сказал: "Дмитрий, вы так здорово все рассказываете, но вы же понимаете, что для нас чем меньше клиентов, тем лучше". Я опешил, спрашиваю: "Почему же?" А он отвечает: "Ну, у нас ведь зарплата от чего зависит? Чем меньше воровства, сломанных вещей, потерь, тем зарплата у охранников больше. Поэтому для нас идеальная ситуация - пустой торговый зал, тут наше вознаграждение будет максимальным". Вот вам очень большое противоречие, которое заложено в самой системе мотивации. Впечатление от магазина формируют все его сотрудники. Продавец продает товар, а атмосферу продают все - от охранника до упаковщика и администратора. 
|
|
|
